Profesor Heinzl: Když se zeptám svých studentů, uvedou jako motiv na prvním místě úsporu nákladů, na druhém místě následují úspory nákladů a kupodivu i na třetím místě figurují úspory nákladů. Finanční výhody jsou obvykle centrálním důvodem pro outsourcing informačních technologií. Podniky by však navzdory tomu neměly opomíjet rovinu efektivity. Musí si položit otázku, jakou přidanou hodnotu kromě toho získají. K tomu patří například také transparentnost. Kdo se zabývá outsourcingem, vnímá „Service Levels“ a náklady jako ústřední rozhodující parametry. To vnáší větší transparentnost a aktérům umožňuje chovat se hospodárně. Kromě toho jsem se setkal s případy, kdy jsou podniky v určitých situacích ochotny akceptovat vyšší náklady.

 

Kdo by dobrovolně platil více? To by přeci bylo kontraproduktivní?

Profesor Heinzl: V USA jsem pozoroval finanční firmy, které byly ochotny zaplatit více peněz za insourcing. Tyto podniky sledovali jasnou kalkulaci. V případě převzetí konkurenta mělo rychlé začlenění velký význam. Je-li poskytovatel služeb schopen zvládnout konsolidaci v krátkém čase, má smysl upřednostnit rychlou variantu před variantou cenově výhodnou. Rychlé sloučení informačních techologií a oblasti back office má rozsáhlé synergické efekty a pozitivně se odráží na kurzu na burze, co vytváří kapitálový základ pro převzetí nových konkurentů.

 

Poskytovatelé služeb ICTrádi uvádějí také vyšší kvalitu širšího užitku outsourcingu.

Profesor Heinzl: Vyšší kvalita služeb a lepší servisní podmínky patří rovněž k přidané hodnotě outsourcingu. Oba příznaky jsou u interních oddělení IT mnohdy hůře rozvinuté, protože zaujímají téměř monopolní postavení. Pro externí poskytovatele služeb by kvalita měla naopak představovat přirozený proces. Je-li nedostatečná, trh se to dozví. Co to znamená, si dovede představit každý sám.

 

Přináší vyšší kvalita automaticky také inovace?

Profesor Heinzl: Podnik, jehož klíčové kompetence se opírají o informační technologie, se musí intenzivně zabývat novými technologiemi a měl by být schopen svým zákazníkům rychleji zprostředkovat ekonomické výhody vyplývající z nových technologií. Jen tak má šanci zviditelnit se na trhu. Ovšem inovace nejsou automatické a zadavatel z nich nemusí vždy profitovat. Když zákazník pouze tlačí náklady, a tím i marže poskytovatele služeb směrem dolů, nemůže očekávat, že podnik, jenž mu tyto služby poskytuje, bude průběžně přenášet inovace i na něho.

 

Jakou roli hraje faktor důvěry?

Profesor Heinzl: Důvěra je nevyhnutelnou, nikoli postačující podmínkou partnerství. Důležité je pochopit, že důvěra se musí vytvořit velmi brzy. Tento proces začíná již ve fázi tendru a pokračuje během tzv. Due Diligence.[1] Když se totiž změní řídicí páka, servisní úroveň nejprve klesne pod úroveň před převodem. Pro poskytovatele služeb to pak znamená, že musí kvalitu služeb nejdříve dostat na počáteční úroveň. Až potom lze splnit slíbená očekávání. V kritické počáteční fázi po převodu se ukáže, jakou důvěru se podařilo získat. Později je vše stejně jako v každém podnikatelském vztahu: Důvěřuj, ale prověřuj. Seznámení se s dohodnutou úrovní poskytovaných služeb nemůže uškodit žádné ze zúčastněných stran.

 

Příliš„slepá“ důvěřivost může být tedy na škodu?

Profesor Heinzl: To se často ukáže až krátce před vypršením smlouvy. V současné době analyzujeme outsourcingová partnerství před regulérním vypršením smlouvy, abychom mohli vysvětlit, proč nějaký podnik buď chce změnit dodavatele, stávající smlouvu prodlouží, anebo oblast IT také opět začlení do interní struktury. Pozorujeme, že podniky často pokračují ve status quo, ačkoli se jejich očekávání nesplnila a poskytovatelé (ICT provideři) na to nereagovaly. Tento jev označujeme jako závislost na minulém vývoji (path dependence).

 

Z toho mohou mít poskytovatelé ICT služebradost. Mohou beze změny pokračovat dál stejně jako dosud.

Profesor Heinzl: Z této závislosti na vyšlapaných cestách vznikají následné problémy, které vedou k latentní nespokojenosti zákazníků a poškození jména poskytovatele služeb. To nezadržitelně láká do arény nové poskytovatele. Dalším problémem je, když se účastníci na trhu chovají oportunisticky. Aby předstihli starého poskytovatele, předkládají nabídky, které částečně ani nepokrývají náklady. Nová firma se pokouší vytvořit novou závislost na minulém vývoji, přičemž se snaží kalkulaci, která nekryje skutečné náklady, kompenzovat dodatečnými obchody. Nedojde-li k jejich realizaci, poskytovatel musí vzniklou ztrátu vyrovnat přes jiné účty. Zpravidla to nemá pozitivní dopady na kvalitu služeb a trvalost vztahu.

 

To znamená, že pak nenastává win-winsituace, o které zákazníci a poskytovatelé služeb ICTtak rádi mluví.

Profesor Heinzl: Správně, jenomže „win-win“ je zcela rozhodujícím bodem smluvního vztahu přetrvávajícího tři, pět či více let. To však funguje jen tehdy, jsou-li cíle a očekávání slučitelné. Podívejme se třeba na oba cíle – inovace a úspory. To jsou dvě zcela rozdílné věci. Když od poskytovatele služeb očekávám, že dosáhne úspor finančních nákladů, nemůžu současně očekávat, že od něho vždy dostanu nejnovější technologie, aniž bych si za to připlatil. Jako zákazník si proto předem musím promyslet, jakých ekonomických cílů chci dosáhnout: moderní technologickou infrastrukturu s agilními procesy, anebo v první řadě jen nižší náklady. Proto je velmi důležité, aby obě strany pochopily, v čem spočívá ekonomická výhoda toho druhého.

 

Společnost T-Systems svým portfoliem outsourcingu v uplynulých letech vzbudila očekávání na trhu. Je podnik schopen tato očekávání splnit?

Profesor Heinzl: Od okamžiku, kdy se koncern Deutsche Telekom jasně přihlásil k T-Systems, došlo ve firmě k posunu. Je mnohem agilnější a dnes se ve větší míře soustředí na inovace. Díky tomu je společnost T-Systems schopna předkládat hodnotné nabídky v nových oblastech. V některých oblastech T-Systems dokonce předstihuje tradiční firmy. Inovacemi a vysokou kvalitou služeb lze například kompenzovat nákladové znevýhodnění ve srovnání s poskytovateli služeb IT z tzv. prahových zemí. T-Systems musí učinit vše pro to, aby si rychle osvojil nové technologie a přínosným způsobem je nabízela svým zákazníkům. Podrobná znalost specifických obchodních procesů zákazníka je často důležitou výhodou, kterou může německý poskytovatel služeb ICT využít. Protože německé podniky vykazují vysokou míru orientace na procesy, lze toto know-how využít také na mezinárodní úrovni.

 

Na závěr ještě otázka na téma důvěry pracovníků přecházejících k novému zaměstnavateli.

Na outsourcing se zástupci zájmů zaměstnanců dívají skepticky a i média ho částečně hodnotí záporně.

Profesor Heinzl: Změna v personální oblasti je citlivým tématem a mělo by se o ní diskutovat s maximální otevřeností ze všech stran. V projektech outsourcingu ICT způsobovaly personální otázky zdaleka méně problémů, než jsou mnozí ochotni připustit. Postižení pracovníci vnímají tuto „vnucenou“ změnu jako šanci. Kdo má talent a motivaci, tomu se v podniku poskytujícím ICT služby, v němž je IT jádrem obchodní činnosti, otevírají nové a větší perspektivy a možnosti. V podniku, v němž je IT jen jedním z mnoha oddělení, jsou možnosti dalšího rozvoje a vzdělávání jednoduše omezené. Zkušenost tedy ukazuje, že nadaní a motivovaní pracovníci tento přechod využijí ve svůj prospěch a pak si už ani nedovedou představit něco jiného. Kdo ale nechce budovat svou kariéru u poskytovatele služeb ICT, ten by si měl honem hledat novou práci v rámci „retained IT organization“ nebo v jiné podnikové oblasti svého dosavadního zaměstnavatele.